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Um dos pilares do modelo comercial baseado na Venda Direta é a gestão das metas comerciais. Apesar de ser um dos instrumentos fundamentais de qualquer modelo comercial, no Marketing de Venda Direta é inimaginável que este processo sofra dos males que eventualmente assolam áreas comerciais de certas empresas nos outros modelos, como o varejo ou as vendas corporativas. 

Sendo um modelo totalmente dependente do comprometimento das equipes de venda com os resultados, é preciso que se entenda que esse modelo exige não apenas o devido tratamento a aspectos básicos e óbvios de todo empreendimento – processo prévio de análise para definição dos números desejados considerando a realidade do negócio, levantamento e projeção dos custos por área, provisionamento de investimentos em P&D e Marketing –, mas também (e principalmente) o respeito na gestão de GENTE, que é quem faz as vendas acontecerem. 

Esse importante bem (gente) deve receber informações objetivas e claras sobre seu papel no negócio, bem como receber feedback sobre seus resultados, SEMPRE de forma profissional, motivadora e construtiva, tendo em mente que, ao tratarmos destes processos, estamos aqui focando especificamente a parcela de profissionais CLT do negócio (o que não diz respeito ao canal autônomo, revendedores que, pelo amparo da legislação, não podem receber metas nem passar por processos de “cobrança” formal de resultados).
 
Todos devem conhecer casos bizarros e incrivelmente tacanhos de empresas nas quais as metas são “criadas” conforme a necessidade imediata de “caixa” dos “donos” da empresa (as palavras com “aspas” aqui denotam a inadequação no contexto de um negócio sério). As metas não se criam, se estruturam com base em diversas análises prévias e negociações internas, assim como em uma empresa com plano de negócios, não é imaginável falar apenas no “caixa”, nem que se lide com pessoas que se permitam serem vistos meramente como os “donos”– devem sim, serem vistos e se portarem como acionistas e/ou empreendedores –, e isso é muito mais que uma questão semântica...

Nessas empresas, os principais sintomas de negligência ou desrespeito dos “donos” na gestão das metas da área comercial e que têm impactos profundos na motivação da equipe, na solidez e coerência dos resultados obtidos e na construção de um processo continuado, crescente, sério e profissional de vendas, são:

• Desconhecer ou subestimar a importância do Marketing como recurso de atração e ampliação de negócios, ou seja, as metas devem se cumprir única e exclusivamente pelo esforço da área de vendas, quase “batendo de porta em porta”, em um mercado cada vez mais competitivo e agressivo mercadologicamente.

• Ausência de uma integração entre as ações da área comercial e o plano de Marketing.

• Ausência de uma política única e estruturada de remuneração variável para os profissionais de venda.

• Falta de divulgação formal da mecânica de remuneração cabível aos profissionais de vendas.

• Constantes mudanças na frágil política de remuneração existente, conforme a conveniência de quem paga.

• Constantes mudanças na própria meta, que geralmente é mensal ou de curtíssimo prazo (não criam uma meta anual, dividida em meses e considerando a sazonalidade).

• Inexistência ou pobreza dos meios formais de registro, apuração e principalmente, divulgação dos resultados reais x metas (há casos insólitos de empresas nas quais o próprio profissional de vendas tem que apurar seus resultados), ou seja, não há relatórios estruturados e confiáveis para permitir aos profissionais acompanharem seus resultados.

• Omissão ou “maquiagem” dos números reais do negócio, que são os balizadores efetivos do trabalho da área comercial, e o principal dado de orientação para manter a área comercial comprometida e fiel à empresa e suas necessidades.

• Confusão entre os conceitos de “venda”, “faturamento” e “contas a receber”.

• Desconsiderar o potencial do mercado no qual atua.

• Ausência de provisionamento prévio de caixa para manutenção do negócio (o que deve ser possível e realizado nas épocas das chamadas “vacas gordas”).

• Ignorar e desrespeitar a sazonalidade das vendas (fato inevitável) de cada mês ao longo do ano.

Some-se a este cenário ligado aos processos administrativos dessas empresas “fora de foco”, o que seria a “cereja do sundae” na construção de um caminho tortuoso e destrutivo para o negócio: postura inadequada na comunicação com vendas. Em uma empresa que sofra de alguns ou de todos os erros acima listados na gestão de metas e resultados da área comercial, o despreparo na administração e a insensibilidade no trato dos resultados podem ser definitivos para arrasar a capacidade de engajamento da equipe. Essa postura se reflete na forma de:

• Inexistência de um sistema para gestão do “pipeline”. Não é uma panacéia mágica para qualquer negócio, pois há negócios nos quais os conceitos clássicos de “pipeline” como “prospect”, “oportunidade”, “lead” e “conversão” são muito específicos, e devem ser discutidos para saber se faz sentido ou não utilizá-los, como no caso de empresas que dependam de canais com penetração específica em vendas corporativas de grandes grupos ou governamentais.

• Reuniões sem pauta definida para tratar dos resultados.

• Banalização da mecânica de reuniões para “falar das vendas”, como se as mesmas fossem um mantra que, repetido, pode fazer os “deuses de vendas” trazerem vendas do “nada”, derramando-as como uma bênção sobre a empresa.

• Tratar dos resultados criando um ambiente de insegurança ou ameaça ante números insatisfatórios.

• Discutir resultados de forma “emergencial”, em momentos a partir dos quais nada além de “mágica” pode ser feito para reverter esses resultados.

• Comunicação nebulosa dos gestores para com a equipe, sobre as metas e os resultados (tanto oral como escrita).

• Enfraquecimento do processo hierárquico, atravessando o trabalho dos líderes e confundindo a equipe quanto a quem devem se reportar, e quais as premissas que devem se consideradas para realização de suas atividades.

• Opção, pela parte da direção, em tratar assuntos estratégicos e emergenciais ligados a resultados, diretamente com os executores das funções, denotando desconfiança nos líderes de segundo escalão (que ficam sabendo desses assuntos junto com o resto da equipe) – essas situações geralmente expõem ao risco de “errar na mão” nesse contato precipitado e não estruturado.

A lista de “don’t” acima visa ilustrar um cenário totalmente diferente do que deve ser considerado no âmbito da gestão das metas e da equipe de vendas em um negócio de Venda Direta. É importante entender esses aspectos, não apenas para que se considerem os investimentos inevitáveis a serem feitos em um sistema formal de controle de metas x resultados, e no provisionamento para uma política confiável de remuneração que seja motivadora, mas honesta e realista, e também na criação de um processo interno PROFISSIONAL de postura, construção de lideranças e transparência na comunicação que garanta o comprometimento das PESSOAS atribuídas da importante missão de garantir as vendas para a empresa.

* Marcelo Alves é diretor de marketing da DirectBiz Consultants, consultoria especializada em Venda Direta. E-mail: alves@directbiz.com.br